Uken 6.-11. februar er det «International Coaching Week».

I forkant, men uavhengig av hverandre, kom Sherpa sin årlige «Executive Coaching Survey» ut for syvende år på rad.

Det var hyggelig lesning og en fin oppvarming til den internasjonale coaching-uka.

Sherpa-undersøkelsen dokumenterer at coaching nå er blitt en profesjon med større troverdighet og antatt verdi for kundene enn det meste annet vi kjøper av varer og tjenester.

Å måle verdien av coaching er vanskelig. Det vil alltid være subjektive vurderinger basert på observert endring hos den som coaches.

Likevel mener godt over 90 prosent av HR-folk over hele verden at verdien av coaching er «høy» eller «veldig høy». Mer enn 60% av dem svarte «veldig høy».

Større kundetilfredshet skal man lete lenge etter.

De må ha sett noe som har gjort inntrykk.

Sherpa Executive Coaching er en coaching-skole. De har på ideell basis laget denne undersøkelsen hvert år siden 2005. Over tid ser vi en klar trend mot en stadig større aksept av coaching som et innarbeidet og akseptert verktøy for leder- og organisasjonsutvikling.

Samtidig som den opplevde verdien av coaching nærmer seg 100%, vokser også troverdigheten til coaching-bransjen. For få år siden indikerte svarene at troverdigheten til bransjen var nokså frynsete. Det har skjedd et dramatisk skifte. I 2011-rapporten mener hele 85% av kjøperne at coaching-profesjonen har høy eller veldig høy troverdighet.

Coaching er blitt en moden bransje, akseptert som en del av verdikjeden i arbeidslivet.

Det er godt for kjøperne og godt for coachene. Noen år tilbake var det å presentere seg som coach nesten litt pinlig, og for kundene var det «å få» coaching på grensen til stigmatiserende.

Man «ble sendt» til en coach, og det var ikke et godt tegn.

Men trenden har snudd. «Du har en coach, det må være noe galt med deg», er blitt til «du har en coach, du må ha gjort noe riktig».

Coaching er blitt et statussymbol. Får du coaching er du et talent man ønsker å utvikle videre, ifølge Sherpa.

Hva coachingen brukes til har endret seg i tråd med dette. I 2012 har brorparten av leveransene fokus på utvikling av lederskap, og stikkord er endring og problemløsning.

Coaching beregnet på å «fikse» medarbeidere har sunket fra 40 til 25% siden 2005.

Coaching hjelper mennesker på ulike måter:

• Det gir deg mulighet til reflektere over dine beslutninger og deg selv i en kontekst preget av trygghet og likeverdighet.
• Det gir deg den usminkede sannhet. Folk unngår å løfte fram ubehagelige sannheter for deg, særlig hvis du er sjefen deres. En god coach møter deg der du er, og speiler deg. Likt speilbildet, er det ingen domsavsigelse. Det er bare sånn det er, og opp til deg å gjøre noe med det.
• Coaching hjelper med endring. Endring er vanskelig. Du kan vite med deg selv at du trenger det, men ikke ane hvilken ende du skal begynne i. En god coach vil hjelpe deg å finne erstatninger for adferd som ikke funker.

Dette er store og luftige ord, og krever mot og villighet til å prøve noe nytt og kanskje uhåndgripelig hos de som skal kjøpe tjenestene. Desto bedre at kjøpere over hele verden nå selv oppsummerer sine erfaringer og forteller med klar røst at coaching virker – og oppleves som svært verdifullt.

God tirsdag.

Du har nettopp lest  ukebrevet  Tirsdag morgen. Det skrives av coach og journalist Paal Leveraas. Hans blogg finner du på www.leveraas.no.

Den villeste, mest ukontrollerbare og samtidig mest potente skapningen på jorden er mennesket, – og spesielt mennesket i flokk. Gi meg ti ville hester, 20 elefanter, 18 bikkjer, åtte flodhester og fire krokodiller: å hviske dem på plass er barnemat i forhold til å håndtere en gruppe mennesker.

(Nåvel, jeg overdriver som alltid en smule. Men du skjønner hva jeg mener?)

Når det supersosiale menneskedyret trekker sammen i grupper, får gruppen sin egen identitet og vilje, uavhengig av enkeltindividene.

Hver for seg er ingen av oss i stand til verken å lande raketter på månen eller styrte diktatorer. Den nye skapningen vi sammen manifesterer er i stand til hva som helst. Mennesket i flokk er et dyr med nesten overnaturlige evner.

For å temme dette dyret, trenger vi flere relasjonshviskere.

Disse tankene kom til meg mens vi i helgen avsluttet den inneværende serien av videregående kurs i ORSC (organisasjons- og relasjonssystemcoaching). Tolv nye relasjons-coacher tok med seg en verktøykasse full av teknikker og treningen i å bruke dem tilbake til Sverige, Belgia, Danmark, Grønland og Norge.

I kjernen av ORSC ligger idéen om at relasjoner har sitt eget liv, uavhengig av det enkelte individ.

Du vet at idéen er virkelig, om du ser på dine egne relasjoner.

Du kan ha de beste intensjoner, din kollega, slektning, venn eller bekjente kan ha de beste intensjoner, men skapningen som oppstår i skjæringspunktet mellom dere har sine egne idéer om hva som er viktig.

I en relasjon mellom to mennesker kan det være hjerteskjærende frustrerende. Når antallet individer i relasjonen vokser, gir de fleste opp, og flyter med på det som skjer.

Men ikke relasjonshviskere. Relasjonshviskere ser relasjonen som sin kunde. De snakker ikke til enkeltindividene, men til relasjonen mellom dem. De anerkjenner relasjonen og gir den en stemme og en identitet. Og stemmen forteller ofte om ting som den enkelte ikke var klar over.

ORSC er et treningsprogram og et konsept unnfanget av Faith Fuller og Marita Fridjhon, en i seg selv sterk og kreativ relasjon av to usedvanlige mennesker.

I april kommer Marita til Oslo for å lede kurset ORS@Work, som er en versjon av grunnkurset i ORSC. Ulikt ORSC Fundamentals, er ORS@Work rettet mot mennesker som ønsker å lære relasjonsteknikkene fra ORSC for bruk i arbeidslivet.

Og her kommer reklamen: Hvis du leder andre, jobber i HR eller bare ønsker å trene dine evner til å ri det villeste dyret på planeten, skal du melde deg på ORS@Work allerede nå.

God tirsdag.

Paal Leveraaas er coach, journalist og sertifisert relasjonshvisker. Trenger du å viske bort frustrasjonen i dine relasjoner, kan han, eller noen av de andre ORSC´erne antagelig bidra positivt.

Ukebrevet Tirsdag Morgen har hatt en lang pause. Ikke at du har merket det, eller etterlyst det. (Ikke at noen har etterlyst det. Unntatt Anne og Gunn. Takk til dere to. )

Årsaken til forsinkelsen er et større oppussingprosjekt. Det har seg slik at Tirsdag Morgen faktisk i all hovedsak skrives tirsdag morgen mellom 04:00 og 07:30, og dets arnested er vår en gang så koselige leilighet på Bjølsen.

Men andre uke etter nyttår startet den lenge planlagte oppussingen, og kjøkken, stue og entré ble ribbet ned til sine nakne essensialiteter.

Tirsdag morgener er derfor nå i januer og kanskje februar tider av døgnet hvor jeg – som ellers er relativt godt vant til sivilisasjonens goder – i beste fall kan sitte på en pinnestol i en iskald stue omgitt av plastinnpakkede møbler, men uten enkel tilgang på strøm eller Internett i en form som er praktisk anvendelig.

De eneste rommene med tilnærmet normale forhold er badet og det lille toalettet.

Nå er det slik at jeg i all min klokskap ikke lovet annet i siste ukebrev før jul enn at vi ses igjen i januar. Så det har vært relativt lett å overtale meg selv til å utsette oppstarten av ukebrevet etter som den ene januartirsdagen etter den andre har defilert gjennom tiden mens håndverkerne komprimerer våre liv.

Men i morges kl 03:56 ropte Tommy Emmanuel til meg fra en drøm. Jeg våknet, satte mine nakne ben på det iskalde gulvet i den smale passasjen mellom de to madrassene – som er alt som er igjen av dobbeltsenga som gikk i containeren – og pakkassene fra Ikea som fyller resten av soverommet.

Jeg gikk på do.

Og her er jeg ennå.

Det lukkede dolokket er solid og vikarierer som kontorstol, beina hviler på skittenkøyskurven og varmekablene i gulvet gir en behagelig lunk. Den fremdeles nettløse PC’en som hviler på mine utstrakte lår får strøm fra kontakten til barbermaskinen.

Tirsdag Morgen er tilbake.

Og det var altså Tommy Emmanuel som fikk meg i gang.

Stor kunst er nært beslektet med det guddommelige i oss og rundt oss.

Da min venn Rick fredag tok meg med på konsert med den australske gitaristen Tommy Emmanuel ante jeg ikke hva jeg gikk til.

Da jeg gikk derfra var jeg noen meter nærmere min gud.

Mange av oss kan traktere en gitar, og dra i gang noen låter på en fest. Noen av oss gikk hjem og knuste gitaren etter konserten med Tommy Emmanuel. Når du hører og ser australieren og hans gitar, er du ikke sikker på om det er mannen som spiller på gitaren eller gitaren som spiller på mannen. Han spiller ikke bare på alle strenger, han spiller dem på alle steder og med nesten alle tilgjengelige kroppsdeler, og han spiller på hele gitaren, inkludert der hvor det ikke er strenger i det hele tatt.

Jeg gikk fra Konserthuset med en følelse av å ha bevitnet en mann og hans instrument gå opp i en hellig treenighet med musikken, alt formidlet med en misunnelsesverdig perfeksjonistisk lekenhet.

Og det slo meg at vi ser dette symbiotiske samspillet mellom mennesker og deres instrumenter i mange sammenhenger, det være seg på teateret, i film, i malerkunst, i politikken eller i sport. Skuespillere, sportsutøvere, politikere, ledere, programmere, fasilitatorer, PR-folk, du, jeg og folk flest spiller på andre strenger enn Tommy Emmanuel.

Men strenger er det like fullt.

Vi har alle et instrument. For noen er det håndfast og passer i en gitarkasse, for andre er det stemmen, personligheten, ordene, vår karakter.

En Northugs instrument er hans ski, en Ullevålseter sitt instrument hans motorsykkel.

En leders instrument er satt sammen av karakter og strategi, og fungerer ideelt sett som en dirigents taktstokk som lokker det beste ut av orkesteret.

Når det likevel låter så surt og disharmonisk på mange arbeidsplasser, er det dedikasjonen til lederskapets kunst som mangler.

For dessverre sier mange av oss seg fornøyde med å lære de tre grunnleggende akkordene D, A og G.

Da kan man jo spille både Tom Dooley og Blowin’ in the Wind.

Det egner seg fint til hyttebruk.

Men det er ikke seriøst håndverk, langt mindre stor kunst, og fortjener ikke større belønning enn en runde med skåling.

I «Shantaram» sier den filosofiske mafiabossen at spørsmålet du må stille deg for å skille mellom ondt og godt er «hvis alle gjorde dette, ville det gjøre verden til et bedre sted?» Jeg vet at hvis vi alle behersket våre instrumenter en tiendedel så godt som Tommy Emmanuel, så ville det definitivt være et bedre sted.

Men det er kanskje godt nok som det er?

Her er gavene alle sjefer bør gi til sine ansatte – til jul, og resten av året:

1. Gi dem tillit: Tillit er som luft, du merker ikke når den er der, men du dør fort hvis den blir borte. Tillit er den viktigste kapital en leder kan ha. Det er en uomtvistelig lov om tillit: Du får det ikke om du ikke gir det. Så stol på folkene dine, regn dem som overmennesker inntil det er motbevist — minst tre ganger.
2. Gi dem mening: Kloke, tenkende, selvstendige mennesker – slike folk du gjerne vil ha – trenger å forstå og være stolte av sin rolle i helheten. Gi dine ansatte en dose mening til jul. La dem forstå hvordan jobben deres er en uvurderlig del av et større prosjekt.
3. Gi dem frihet: «Hvis du elsker dem, la dem gå.» Kanskje «elsker» ikke er et ord du føler passer i forholdet til dine ansatte. Ikke bry deg om det. Elsk dem likevel. I det minste høyt nok til å la dem komme og gå når det passer best, så lenge de viser resultater.
4. Gi dem tilhørighet: Bygg sosial forankring gjennom forsterking av felles verdier og identitet, og vær en rollemodell for hvordan man står med integritet og fasthet i egne og delte verdier.
5. Vær stor og gi dem storhet: Din oppgave overfor dine ansatte er til enhver tid å holde dem større enn de er i stand til å se seg selv. Si hva du ser av gode kvaliteter, og forsterk det mange ganger, slik at kløften mellom hva de er og hva de er i stand til blir smal nok til at de våger å hoppe.

Jeanette Luytkis sendte meg en link til sitt første blogginnlegg nylig. Det syns jeg var så interessant, med mange paralleller til hva denne bloggen er lidenskapelig opptatt av – lederskap, at jeg spurte om jeg kunne bruke henne som gjesteblogger denne uken. 

Jeg er en av de som brukte litt tid på å venne meg til sosiale nettverk som Facebook og LinkedIn. Jeg har aldri vært en av de tidlige brukerne eller en superbruker. For meg var det litt skummelt først, jeg tenkte at det jeg skrev ville være synlig for så mange. Jeg var redd for å gjøre feil eller å skrive noe som folk ikke liker eller finner nyttig. Men, jeg er en veldig sosial person, og jeg har jobbet med mennesker i over 10 år med coaching og personlig utvikling. Så hvorfor ble jeg redd?

I Jim Collins «Good to Great«, bruker han metaforene rever og pinnsvin om selskaper. Reven blir brukt som et symbol på den typen bedrift som «lurker rundt». Den syns det er vanskelig å fatte beslutninger, og prøver ut diverse komplekse strategier mens han lurer på når tiden er inne for å angripe og gå for sine mål. Denne typen selskap går for altfor mange mål samtidig, bruker opp mye energi og er ikke konsistente i sine handlinger. Selv etter grundig planlegging mislykkes de ofte eller i beste fall slumper til å lykkes.

Pinnsvin på den annen side har en stor ressurs: piggene. Det rusler rundt uanstrengt, klar over farene, men klar over at den har en velfungerende strategi. Hvis det angripes, vil det rulle seg sammen som en ball. Angriperen møter en bunt pigger. Når trusselen er borte, ruller det seg ut igjen og fortsetter å spise, snuse eller streife rundt som om ingenting hadde skjedd.

Et selskap som er som pinnsvin kjenner sine styrker og bestreber seg på å gjøre det komplekse enkelt. Den når sitt mål på en bestemt, uanstrengt måte med gode resultater. De mislykkes sjelden og oppnå alltid langsiktig suksess

Vi kan bruke den samme metaforen på sosiale medier. Hvis du er en rev, vil du sannsynligvis bruke mye energi å tenke på hva du skal skrive, hvordan best uttrykke det, og om det virkelig er godt nok. Hvis du har lagd en plan etter å ha tilbrakt timer, dager eller uker på å tenke, kan du oppleve at det ikke blir som du hadde tenkt likevel. Til slutt gir du opp, eller det kan ta lang tid før du prøver deg igjen.

Et pinnsvin vil likevel sitte ned og skrive hva det har på hjertet – fordi den har et spesielt talent som gjør at han lykkes på lang sikt. Dette talentet er en kombinasjon av tre aspekter.

• Den første er lidenskap. Han vet hva han er lidenskapelig opptatt av, og skriver entusiastisk meldinger, blogger og artikler. Han deler denne lidenskapen med sine sosiale samfunn og øvrig nettverk.
• Dernest fokuserer han på hva han er virkelig god på – det kan være å finne den beste appen, eller gi gode råd om markedsføring og økonomi, eller kanskje snakke om hans helt spesielle interesser.
• For det tredje, vet han hva nettverket trenger og ønsker. Han har fulgt dem og lyttet til deres behov, og han har deres interesser i tankene alltid. Clouet er å kombinere disse tre delene i ett, og voila! du er et sosiale medier-pinnsvin.

Så, kan noen bli et pinnsvin? Kanskje ikke i dyrenes verden – men alt kan læres. Siden menneskets potensial er ubegrenset, hvorfor ikke arbeide på disse tre områdene (lidenskap, fokus og empati) og se hva som skjer?

Jeg vet en ting sikkert – hvis du stikker tærne inn i sosiale medier på revens vis kommer du ingen vei. Du må hoppe rett i det. Hvorfor? Fordi det er skumlere å ikke være der.

Jeanette Luytkis driver med HR & kommunikasjon i  Companybook. Se Jeanettes blogg for mer fra henne.

Likevel endrer kravene og forventningene vi har til våre ledere seg med den teknologiske utviklingen. De siste tiårenes fremvekst av sosiale og mobile kommunikasjonsplattformer har gjort det nødvendig med en oppgradering av lederskap.

Dagens versjon er Lederskap 2.0. Med denne teknologien ombord har du fjernet deg fra den instruerende pisk-og-gulrot-jobben til en rolle som innebærer å motivere, engasjere og inspirere.

Men verden slutter ikke å endre seg, og du må endre deg også.

Nå er betaversjonen av Lederskap 3.0 klar.

Her er de viktigste nye funksjonene.

1. Evne til å navigere i en stadig mer kompleks verden. I forrige århundre mistet vi pusten ved at bilen, to verdenskriger, DNA, Internett og mange andre livsomveltende konsepter så dagens lys. I dette århundre er det blitt spådd at vi vil se like mange og dramatiske endringer i løpet av en uke (spesifikt en uke i 2025 i følge futuristen Theodore Modis). Verden blir mer kompleks. En oppgradering til Lederskap 3.0 gjør deg i stand til å holde tunga rett i munnen gjennom stadige interne endringer og reorganiseringer, talentkrise, markedsomveltninger og fortsatt globalisering.
2. Evnen til å innovere i åpent landskap. Klassisk lederskap har fremmet klassisk innovasjon, som handler om å drive produktutvikling og innovasjon på laboratoriene, beskyttet fra omverdenen. I dag har de smarteste selskapene åpnet dørene og vinduene på vidt gap, og invitert til åpen innovasjon, i troen på at utvikling skjer best i fellesskap og samspill med omverdenen. Ved å oppgradere til lederskap 3.0 lærer du hvordan du gjør åpen innovasjon til en vinnerstrategi for din virksomhet.
3. Kunsten å lede folk som ikke er der. De du leder kommer i stadig mindre grad til å sitte foran deg, ansikt til ansikt. Et overraskende antall virksomheter har ansatte som aldri har sett hverandre annet enn på Skype. Lederskap 3.0 gir deg egenskapene du trenger for å drive virtuell ledelse på tvers av geografiske, kulturelle, sosiologiske og funksjonelle skillelinjer.
4. Evnen til å relatere intelligent. Lederskap 1.0 gjorde deg i stand til å instruere dine medarbeidere. Lederskap 2.0 ga deg evnen til å influere dem. Med Lederskap 3.0 får du en utvidet dose relasjonsintelligens som gjør deg bedre egnet til å se og påvirke ikke bare én og én av dine medarbeidere, men å få hele relasjonsnettverk til å vibrere i din takt.
5. Avbrytelseshåndtering. I snitt blir vi forstyrret i vårt arbeid hvert 11. minutt. Etter avbrytelsen bruker vi 25 minutter på å komme oss inn i tankegangen igjen. Da har vi nye 11 minutter konsentrert jobbing før neste avbrytelse. Med Lederskap 3.0 får du bygget inn avansert teknologi for håndtering av avbrytelser som minimerer skadevirkningene uten å gå på akkord med din evne til å lede. Blant høydepunktene i denne teknologien er evnen til å prioritere, stenge av epost og mobil og lukke døren.
6. Evnen til å være deg selv. Lederskap 2.0 og særlig Lederskap 1.0 krevde av en leder at han var i stand til å leve minst to liv: Et som ektefelle og forelder og dugnadsdeltaker på hjemmebane, et annet som dresskledd, autoritær og tøff forretningsmann. Lederskap 3.0 inneholder komponenter som gjør deg helere: Du blir i stand til å stå i de samme verdier når du leder folkene dine som når du lager middag til familien. 3.0-versjonen av en global toppleder poster selv personlige, menneskelige innlegg på Facebook som svar til frustrerte kunder når selskapet har tabbet seg ut.
7. Evnen til å lede på tvers av generasjoner. Hver eneste dag blir titusenvis av mennesker 65 år. I teorien er de på vei ut av arbeidsstyrken. Men det har vi ikke råd til, for tilgangen på nytt råmateriale er for tynt. Lederskap 3.0 gjør deg i stand til å lede veteranene og de krevende ungdommene selektivt slik at de alle føler begeistring og entusiasme for det viktige arbeidet dere sammen har å gjøre i verden.
8. Evnen til å ta vare på egen helse. Klassisk lederskap er helsefarlig. Å ta en lederstilling uten annet enn Lederskap 1.0-teknologi å spille på er jevngodt med å legge inn en bestilling på hjerteinfarkt levert til 50-årsdagen. Med Lederskap 3.0 blir du bedre i stand til å ta vare på deg selv og din helse, noe som helt automatisk vil gi deg en høyere stjerne og mer respekt og tillit hos dine medarbeidere.

Andre nye funksjoner i Lederskap 3.0 gir deg evnen til å se din virksomhet som en del av et globalt, pulserende økosystem med en viktig samfunnsrolle, snarere enn en pengemaskin. Kapital er ikke lenger et tema, og vi er i ferd med å forlate kapitalismen som enerådende ideologi.

Det vi mangler er talent.

Den nye ismen du skal lede oss gjennom er talentisme.

God tirsdag.

Ukens Tirsdag morgen er et utdrag av foredraget «Lederskap 3.0″. Hvis du og dine kolleger vil høre resten, ta kontakt, så kommer jeg og foredrar det for dere. Tirsdag morgen er et ukebrev skrevet av coach, journalist og kåsør Paal Leveraas. Du kan abonnere på ukebrevet fra www.leveraas.no.

Takk til Mara Senese, som tipset om den på Facebook.

Har du 50 minutter til overs, bruk de gjerne til å se hva ekstremt lederskap handler om. Og vær glad du ikke tok den lederskolen.

Allerede Aristoteles skrev ledelseslitteratur

Kan det hende ledelse er overvurdert? Kanskje det er så enkelt som dette:

1. Tenk tilbake på den verste og den beste lederen du noensinne har hatt.
2. Lag en liste over alt de gjorde som du mislikte.
3. Ikke gjør noe av dette mot andre, noensinne!
4. Lag en liste over alt de gjorde som du likte.
5. Gjør det mot andre, alltid!

Og du trodde lederskap var vanskelig?

Verden er full av gode tips om hvordan du skal bli en bedre leder. Denne 60-sekundersmetoden fra Phil Dourado sin bok «The 60 Second Leader» er bare ett av dem. Inspirert av den ambisiøse tittelen, og at dette er Tirsdag morgen-brev nummer 60, bringer jeg deg i dag et komplett ledertreningsprogram som du bør ha unnagjort om et minutt.

Allerede Aristoteles skrev ledelseslitteratur. Han fremholdt de fremste lederegenskaper som:

• dristighet
• måtehold
• frisinnethet
• storhet
• stolthet
• godt humør
• vennlighet
• sannferdighet
• vittighet
• rettferdighet

Verden har kanskje ikke endret seg så mye?

Lederskap er historiefortelling. Du har tre historier: En om deg selv, hvem du er, hvor du kommer fra, hva du står for og hva du forventer. En annen om virksomheten du leder, hvorfor den er til, hvorfor den er en fantastisk arbeidsplass. Den tredje handler om å gjøre folkene du leder til en del av historien ved å knytte det opp mot arbeidet de utfører.

John F. Kennedy besøkte NASA sitt hovedkvarter. Han stoppet for å snakke med en mann som støttet seg mot en vaskekost. «Hva er det du gjør?», spurte presidenten. «Sir, jeg hjelper til med å få en mann på månen», svarte han.

Lincoln ble en gang spurt om hvor lang tid han brukte på å skrive Gettysburg-talen. «Hele livet», svarte han.

John Maxwell er en berømt lederguru som formidler sannheter like eviggrønne som Aristoteles dyder. Maxwells 21 udiskuterbare lover om lederskap er disse:

1. Loven om lokket – lederegenskaper avgjør hvor effektiv du er.
2. Loven om innflytelse – det virkelige målet på lederskap er innflytelse, verken mer eller mindre.
3. Loven om prosess – lederskap utvikles daglig, ikke på en dag.
4. Loven om navigering – hvem som helst kan styre ei skute, men det kreves en leder for å stikke ut kursen.
5. E.F. Huttons lov – når en ekte leder snakker, lytter folk.
6. Loven om fast grunn – tillit er fundamentet for lederskap.
7. Loven om respekt – folk følger naturlig ledere som er sterkere enn dem selv.
8. Loven om intuisjon – ledere vurderer alt med lederøyne.
9. Loven om magnetisme – hvem du er er hvem du tiltrekker deg.
10. Loven om konnektivitet – ledere berører ditt hjerte før de ber om din hånd.
11. Loven om den indre sirkel – en leders potensial avgjøres av de som står ham nærmest.
12. Loven om maktfordeling – bare trygge leder deler sin makt med andre.
13. Loven om reproduksjon – det kreves en leder for å oppdra en leder.
14. Loven om innsalg – folk kjøper lederen, deretter visjonen.
15. Loven om seier – ledere finner måter teamet kan vinne på.
16. Loven om momentum – momentum er en leders beste venn.
17. Loven om prioritering – ledere forstår at aktivitet ikke alltid er det samme som oppnåelse.
18. Loven om oppofrelse – en leder må gi opp for å gå opp.
19. Loven om rette tid – vite når ledelse er like viktig som hva man gjør og hvor man går.
20. Loven om eksplosiv vekst – for å vokse, led de som følger deg, for å bli flere ledere, led ledere.
21. Loven om ettermæle – en leders verdi måles på etterfølgeren.

Bob Dylan sa det enklere: «There’s no success like failure, and failure’s no success at all.»

Tiden er ute.

Gå og led.

God tirsdag.

Inspirert blant annet av boken The 60 Second Leader av Phil Dourado og theLeadershipHub.com.

Hva kan George Costanza lære deg om lederskap?

Fridas lederkarriére hadde vært humpete til nå. Da hun fikk den nye lederstillingen, bestemte hun seg for å lære av feilene hun hadde gjort tidligere. Hun ville bestrebe seg på å gjøre det motsatte av hva hun tidligere hadde gjort.

Hennes historie fikk meg til å tenke på en episode i Seinfeld. Rollefiguren George Costanza er ikke hva vi tenker på som den perfekte leder, verken for andre eller for seg selv. Men i en episode startet han et eksperiment som viste seg vellykket.

Etter å ha reflektert over sitt feilslåtte liv sammen med Jerry, Elaine og Kramer, erklærer han:

- Det er blitt klart for meg i dag at alle avgjørelser jeg har tatt i mitt liv har vært feil. Mitt liv er det motsatte av alt jeg ønsket det skulle bli. Alle mine instinkter i alle deler av livet, det være seg hvordan jeg skal kle meg, hva jeg skal spise, hvordan jeg skal oppføre meg, har vist seg å være feil. Derfor vil jeg fra nå av gjøre det motsatte av hva jeg normalt ville gjort i alle situasjoner jeg kommer opp i.

Effekten er umiddelbar. George får en perfekt jobb i New York Yankees. Kvinner blir interessert i ham. Alle aspekter av hans liv blir snudd på hodet. Nederlag blir snudd til seier.

George Costanza er en person med mange karakterbrister. Ved å lytte der han vanligvis ville overkjørt andre, snakke sant der han ville kommet med en hvit løgn og holde sine løfter der han ville brutt dem umiddelbart, gjør han åpenbart noe riktig.

Men ulikt George Costanza og de fleste andre av oss, var det mer som var rett enn hva som var galt med Frida.

Dermed tippet balansen i hennes disfavør.

Det endte med katastrofe.

En dag ble hun innkalt på teppet av styreleder. Hun fikk beskjed om at hun ikke hadde tillit hos de hun ledet, og at situasjonen var så alvorlig at man ønsket at hun skulle fratre. Hun fikk en stor sluttpakke og en enda større forvirring og fortvilelse.

Å lære av sine feil er en god strategi, men å bygge på sine styrker er vanligvis bedre. Ingen forventer av deg at du skal være feilfri. Du blir en fremragende leder ved å inneha kvaliteter som er så sterke at folk tilgir deg dine svakheter.

På den annen side kan enkelte brister være så fremtredende at de ikke kan overses. De skygger for ditt lederskap, din utvikling og kanskje hele din karriére. Brukt  selektivt kan derfor Costanza-metoden være nyttig. Ved bevisst å gjøre det motsatte av hva du normalt ville gjort, trener du samtidig opp noen nye «muskler», og snart føles det helt naturlig.

Eksempler på typiske utfordringer og hvordan du kan reversere dem er:

• Samarbeid: Slutt å si «jeg», begynn å si «vi». Fokuser på behovene virksomheten har, ikke dine egne. Gi av deg selv, og du vil få flerfold tilbake.
• Etterrettelighet: Gjør hva du sier du skal gjøre.
• Lytting: Slutt å snakke og lytt oppmerksomt.
• Tillit: Hvis du ikke får tillit, kan det være fordi du ikke selv stoler særlig på andre. Ta sjansen, vis tillit.
• Relasjoner: Slutt å snakke om hva som skal gjøres og fokusér mer på hvilken påvirkning du har på andre.
• Visjon: La dagen i dag ta vare på seg selv. Din jobb er å se forbi de kortsiktige prioriteringene, til neste prosjekt, og prosjektet etter det igjen.
• Lagånd og coaching: Spør ikke  »hvem som gjorde hva mot hvem?», men «hva er det som prøver å skje her?»

Det handler om enkle håndgrep, men før du kan gjøre noe med det,  må det frem i din bevissthet. Dine adferdsmønstre har utviklet seg over lang tid, og er blitt en så sterk del av deg selv at de er usynlige. Små justeringer kan gi store utslag. Identifiser dine forbedringsområder, og ta Costanza-metoden på dem.

Det ene etter det andre.

Lykke til.

Og god tirsdag.

Vær ditt eget forskningsprosjekt

Ønsker du endring? Regel nummer én: Vær ditt eget forskningsprosjekt.

En venn fortalte at han sluttet å røyke for 12 år siden. («12 år, tre måneder, 2 uker, fire dager, fem timer og 26 minutter, for å være helt nøyaktig», la han til.)

- Da hadde jeg røkt i 24 år, og forsøkt å slutte i 23 og et halvt, fortalte han. - Gang på gang la jeg bort sigarettene. Selvrespekten led. Jeg hadde jo ingen viljestyrke.

Til slutt skjønte han at det ikke handler om viljestyrke. Det handler bare om ferdigheter.

- Jeg ble nysgjerrig på min egen utilstrekkelighet, og oppdaget at dette egentlig handler om manglende ferdigheter i å være en ikke-røyker. Jeg trente. Til slutt ble jeg god.

En venninne jo-jo-slanket seg i en årrekke. Så utnevnte hun seg selv til forsker og forskningsobjekt. Daglig undersøkte hun sammenhenger mellom årsak og virkning, ikke som en dommer, men som en forsker. Gradvis tilpasset hun sine spisevaner basert på sin nye kunnskap.

Endringsagenter skal ikke dømme, de skal forske. Enten det er personlige eller organisatoriske endringer, er oppskriften enkel : Vit hva du vil endre, og finn ut hva som virker og hva som ikke virker. Gjør mer av det som virker, og mindre av det som ikke virker.

I boken Change Anything beskriver forfatterne fem fundamenter å bygge på når du ønsker å endre noe.

1. Elsk det du hater: «If you can’t be with the one you love, love the one your with», var omkvedet i en gammel sang. Skal du lykkes med endring må du gjøre den nyttige adferden lystbetont.
2. Tren ferdigheter: Dersom endringen krever mye viljestyrke er det sannsynligvis fordi du mangler ferdigheter. Det er ikke din svake karakter som har skylden. Problemet er ikke at du er svak, men det kan være at du er uvitende. Uvitenhet kan repareres. Målrettet trening gir deg de ferdighetene du trenger.
3. Gjør «medskyldige» til alliansepartnere: De færreste har forstått hvor sterkt andre underminerer deres endringsforsøk gjennom å oppmuntre og tilrettelegge for dårlige vaner. Intensjonene er som regel gode. Så snakk med dem. Påpek på en god måte adferd som river ned. Ofte er én samtale nok. Eliminér motspillere og rekrutter medspillere, så øker sjansen for suksess dramatisk.
4. Bruk bestikkelser og omvendt belønning: Bestikkelser kan være forbløffende effektivt, også når du bestikker deg selv. Du kan også bruke omvendt belønning. Det ligger i menneskets natur å tenke kortsiktig. En glede i dag veier mye tyngre enn belønningen du ikke får i morgen. Bruk denne innebygde irrasjonaliteten til din fordel. Snu økonomien på hodet, og sørg for at feil adferd koster. Min coach fikk meg en gang til å gå med på at han skulle gi 500 av mine kroner til en organisasjon jeg foraktet hver gang jeg ikke gjorde som jeg sa. De fikk aldri en krone.
5. Kontroller omgivelsene dine: Våre omgivelser styrer våre tanker, følelser og handlinger i overraskende stor grad. Skal du ha kontroll over livet, må du også ta kontroll over miljøet. Lær å bruke avstand, signaler, og verktøy i din favør, og du verver miljøet som en sterk alliert. Fjern fristelser og påminnelser om det som var, omgi deg med symboler for å minne deg om det som kommer.

Husk at alt handler om perspektivet du inntar. Når du endrer måten du ser på, endrer det du ser på seg også.

God tirsdag.