I samarbeid med CRR Global setter Curious opp nye grunnkurs i ORSC (Organization and Relationship Systems Coaching). Kursene holdes i Oslo. Du kan lese mer her, eller booke deg inn direkte under.

Lær å jobbe med organisasjons- og relasjonssystemer i arbeidslivet av skaperne av ORSC – Organization and Relationship Systems Coaching. Kurset debuterer i Skandinavia i april. Det er tilrettelagt for ledere, HR-folk, fasilitatorer og andre som er fascinert av systemdynamikk.

Kurset holdes på engelsk. Les mer her, eller meld deg på under.

Uken 6.-11. februar er det «International Coaching Week».

I forkant, men uavhengig av hverandre, kom Sherpa sin årlige «Executive Coaching Survey» ut for syvende år på rad.

Det var hyggelig lesning og en fin oppvarming til den internasjonale coaching-uka.

Sherpa-undersøkelsen dokumenterer at coaching nå er blitt en profesjon med større troverdighet og antatt verdi for kundene enn det meste annet vi kjøper av varer og tjenester.

Å måle verdien av coaching er vanskelig. Det vil alltid være subjektive vurderinger basert på observert endring hos den som coaches.

Likevel mener godt over 90 prosent av HR-folk over hele verden at verdien av coaching er «høy» eller «veldig høy». Mer enn 60% av dem svarte «veldig høy».

Større kundetilfredshet skal man lete lenge etter.

De må ha sett noe som har gjort inntrykk.

Sherpa Executive Coaching er en coaching-skole. De har på ideell basis laget denne undersøkelsen hvert år siden 2005. Over tid ser vi en klar trend mot en stadig større aksept av coaching som et innarbeidet og akseptert verktøy for leder- og organisasjonsutvikling.

Samtidig som den opplevde verdien av coaching nærmer seg 100%, vokser også troverdigheten til coaching-bransjen. For få år siden indikerte svarene at troverdigheten til bransjen var nokså frynsete. Det har skjedd et dramatisk skifte. I 2011-rapporten mener hele 85% av kjøperne at coaching-profesjonen har høy eller veldig høy troverdighet.

Coaching er blitt en moden bransje, akseptert som en del av verdikjeden i arbeidslivet.

Det er godt for kjøperne og godt for coachene. Noen år tilbake var det å presentere seg som coach nesten litt pinlig, og for kundene var det «å få» coaching på grensen til stigmatiserende.

Man «ble sendt» til en coach, og det var ikke et godt tegn.

Men trenden har snudd. «Du har en coach, det må være noe galt med deg», er blitt til «du har en coach, du må ha gjort noe riktig».

Coaching er blitt et statussymbol. Får du coaching er du et talent man ønsker å utvikle videre, ifølge Sherpa.

Hva coachingen brukes til har endret seg i tråd med dette. I 2012 har brorparten av leveransene fokus på utvikling av lederskap, og stikkord er endring og problemløsning.

Coaching beregnet på å «fikse» medarbeidere har sunket fra 40 til 25% siden 2005.

Coaching hjelper mennesker på ulike måter:

• Det gir deg mulighet til reflektere over dine beslutninger og deg selv i en kontekst preget av trygghet og likeverdighet.
• Det gir deg den usminkede sannhet. Folk unngår å løfte fram ubehagelige sannheter for deg, særlig hvis du er sjefen deres. En god coach møter deg der du er, og speiler deg. Likt speilbildet, er det ingen domsavsigelse. Det er bare sånn det er, og opp til deg å gjøre noe med det.
• Coaching hjelper med endring. Endring er vanskelig. Du kan vite med deg selv at du trenger det, men ikke ane hvilken ende du skal begynne i. En god coach vil hjelpe deg å finne erstatninger for adferd som ikke funker.

Dette er store og luftige ord, og krever mot og villighet til å prøve noe nytt og kanskje uhåndgripelig hos de som skal kjøpe tjenestene. Desto bedre at kjøpere over hele verden nå selv oppsummerer sine erfaringer og forteller med klar røst at coaching virker – og oppleves som svært verdifullt.

God tirsdag.

Du har nettopp lest  ukebrevet  Tirsdag morgen. Det skrives av coach og journalist Paal Leveraas. Hans blogg finner du på www.leveraas.no.

Den villeste, mest ukontrollerbare og samtidig mest potente skapningen på jorden er mennesket, – og spesielt mennesket i flokk. Gi meg ti ville hester, 20 elefanter, 18 bikkjer, åtte flodhester og fire krokodiller: å hviske dem på plass er barnemat i forhold til å håndtere en gruppe mennesker.

(Nåvel, jeg overdriver som alltid en smule. Men du skjønner hva jeg mener?)

Når det supersosiale menneskedyret trekker sammen i grupper, får gruppen sin egen identitet og vilje, uavhengig av enkeltindividene.

Hver for seg er ingen av oss i stand til verken å lande raketter på månen eller styrte diktatorer. Den nye skapningen vi sammen manifesterer er i stand til hva som helst. Mennesket i flokk er et dyr med nesten overnaturlige evner.

For å temme dette dyret, trenger vi flere relasjonshviskere.

Disse tankene kom til meg mens vi i helgen avsluttet den inneværende serien av videregående kurs i ORSC (organisasjons- og relasjonssystemcoaching). Tolv nye relasjons-coacher tok med seg en verktøykasse full av teknikker og treningen i å bruke dem tilbake til Sverige, Belgia, Danmark, Grønland og Norge.

I kjernen av ORSC ligger idéen om at relasjoner har sitt eget liv, uavhengig av det enkelte individ.

Du vet at idéen er virkelig, om du ser på dine egne relasjoner.

Du kan ha de beste intensjoner, din kollega, slektning, venn eller bekjente kan ha de beste intensjoner, men skapningen som oppstår i skjæringspunktet mellom dere har sine egne idéer om hva som er viktig.

I en relasjon mellom to mennesker kan det være hjerteskjærende frustrerende. Når antallet individer i relasjonen vokser, gir de fleste opp, og flyter med på det som skjer.

Men ikke relasjonshviskere. Relasjonshviskere ser relasjonen som sin kunde. De snakker ikke til enkeltindividene, men til relasjonen mellom dem. De anerkjenner relasjonen og gir den en stemme og en identitet. Og stemmen forteller ofte om ting som den enkelte ikke var klar over.

ORSC er et treningsprogram og et konsept unnfanget av Faith Fuller og Marita Fridjhon, en i seg selv sterk og kreativ relasjon av to usedvanlige mennesker.

I april kommer Marita til Oslo for å lede kurset ORS@Work, som er en versjon av grunnkurset i ORSC. Ulikt ORSC Fundamentals, er ORS@Work rettet mot mennesker som ønsker å lære relasjonsteknikkene fra ORSC for bruk i arbeidslivet.

Og her kommer reklamen: Hvis du leder andre, jobber i HR eller bare ønsker å trene dine evner til å ri det villeste dyret på planeten, skal du melde deg på ORS@Work allerede nå.

God tirsdag.

Paal Leveraaas er coach, journalist og sertifisert relasjonshvisker. Trenger du å viske bort frustrasjonen i dine relasjoner, kan han, eller noen av de andre ORSC´erne antagelig bidra positivt.

Hva kan George Costanza lære deg om lederskap?

Fridas lederkarriére hadde vært humpete til nå. Da hun fikk den nye lederstillingen, bestemte hun seg for å lære av feilene hun hadde gjort tidligere. Hun ville bestrebe seg på å gjøre det motsatte av hva hun tidligere hadde gjort.

Hennes historie fikk meg til å tenke på en episode i Seinfeld. Rollefiguren George Costanza er ikke hva vi tenker på som den perfekte leder, verken for andre eller for seg selv. Men i en episode startet han et eksperiment som viste seg vellykket.

Etter å ha reflektert over sitt feilslåtte liv sammen med Jerry, Elaine og Kramer, erklærer han:

- Det er blitt klart for meg i dag at alle avgjørelser jeg har tatt i mitt liv har vært feil. Mitt liv er det motsatte av alt jeg ønsket det skulle bli. Alle mine instinkter i alle deler av livet, det være seg hvordan jeg skal kle meg, hva jeg skal spise, hvordan jeg skal oppføre meg, har vist seg å være feil. Derfor vil jeg fra nå av gjøre det motsatte av hva jeg normalt ville gjort i alle situasjoner jeg kommer opp i.

Effekten er umiddelbar. George får en perfekt jobb i New York Yankees. Kvinner blir interessert i ham. Alle aspekter av hans liv blir snudd på hodet. Nederlag blir snudd til seier.

George Costanza er en person med mange karakterbrister. Ved å lytte der han vanligvis ville overkjørt andre, snakke sant der han ville kommet med en hvit løgn og holde sine løfter der han ville brutt dem umiddelbart, gjør han åpenbart noe riktig.

Men ulikt George Costanza og de fleste andre av oss, var det mer som var rett enn hva som var galt med Frida.

Dermed tippet balansen i hennes disfavør.

Det endte med katastrofe.

En dag ble hun innkalt på teppet av styreleder. Hun fikk beskjed om at hun ikke hadde tillit hos de hun ledet, og at situasjonen var så alvorlig at man ønsket at hun skulle fratre. Hun fikk en stor sluttpakke og en enda større forvirring og fortvilelse.

Å lære av sine feil er en god strategi, men å bygge på sine styrker er vanligvis bedre. Ingen forventer av deg at du skal være feilfri. Du blir en fremragende leder ved å inneha kvaliteter som er så sterke at folk tilgir deg dine svakheter.

På den annen side kan enkelte brister være så fremtredende at de ikke kan overses. De skygger for ditt lederskap, din utvikling og kanskje hele din karriére. Brukt  selektivt kan derfor Costanza-metoden være nyttig. Ved bevisst å gjøre det motsatte av hva du normalt ville gjort, trener du samtidig opp noen nye «muskler», og snart føles det helt naturlig.

Eksempler på typiske utfordringer og hvordan du kan reversere dem er:

• Samarbeid: Slutt å si «jeg», begynn å si «vi». Fokuser på behovene virksomheten har, ikke dine egne. Gi av deg selv, og du vil få flerfold tilbake.
• Etterrettelighet: Gjør hva du sier du skal gjøre.
• Lytting: Slutt å snakke og lytt oppmerksomt.
• Tillit: Hvis du ikke får tillit, kan det være fordi du ikke selv stoler særlig på andre. Ta sjansen, vis tillit.
• Relasjoner: Slutt å snakke om hva som skal gjøres og fokusér mer på hvilken påvirkning du har på andre.
• Visjon: La dagen i dag ta vare på seg selv. Din jobb er å se forbi de kortsiktige prioriteringene, til neste prosjekt, og prosjektet etter det igjen.
• Lagånd og coaching: Spør ikke  »hvem som gjorde hva mot hvem?», men «hva er det som prøver å skje her?»

Det handler om enkle håndgrep, men før du kan gjøre noe med det,  må det frem i din bevissthet. Dine adferdsmønstre har utviklet seg over lang tid, og er blitt en så sterk del av deg selv at de er usynlige. Små justeringer kan gi store utslag. Identifiser dine forbedringsområder, og ta Costanza-metoden på dem.

Det ene etter det andre.

Lykke til.

Og god tirsdag.

Vær ditt eget forskningsprosjekt

Ønsker du endring? Regel nummer én: Vær ditt eget forskningsprosjekt.

En venn fortalte at han sluttet å røyke for 12 år siden. («12 år, tre måneder, 2 uker, fire dager, fem timer og 26 minutter, for å være helt nøyaktig», la han til.)

- Da hadde jeg røkt i 24 år, og forsøkt å slutte i 23 og et halvt, fortalte han. - Gang på gang la jeg bort sigarettene. Selvrespekten led. Jeg hadde jo ingen viljestyrke.

Til slutt skjønte han at det ikke handler om viljestyrke. Det handler bare om ferdigheter.

- Jeg ble nysgjerrig på min egen utilstrekkelighet, og oppdaget at dette egentlig handler om manglende ferdigheter i å være en ikke-røyker. Jeg trente. Til slutt ble jeg god.

En venninne jo-jo-slanket seg i en årrekke. Så utnevnte hun seg selv til forsker og forskningsobjekt. Daglig undersøkte hun sammenhenger mellom årsak og virkning, ikke som en dommer, men som en forsker. Gradvis tilpasset hun sine spisevaner basert på sin nye kunnskap.

Endringsagenter skal ikke dømme, de skal forske. Enten det er personlige eller organisatoriske endringer, er oppskriften enkel : Vit hva du vil endre, og finn ut hva som virker og hva som ikke virker. Gjør mer av det som virker, og mindre av det som ikke virker.

I boken Change Anything beskriver forfatterne fem fundamenter å bygge på når du ønsker å endre noe.

1. Elsk det du hater: «If you can’t be with the one you love, love the one your with», var omkvedet i en gammel sang. Skal du lykkes med endring må du gjøre den nyttige adferden lystbetont.
2. Tren ferdigheter: Dersom endringen krever mye viljestyrke er det sannsynligvis fordi du mangler ferdigheter. Det er ikke din svake karakter som har skylden. Problemet er ikke at du er svak, men det kan være at du er uvitende. Uvitenhet kan repareres. Målrettet trening gir deg de ferdighetene du trenger.
3. Gjør «medskyldige» til alliansepartnere: De færreste har forstått hvor sterkt andre underminerer deres endringsforsøk gjennom å oppmuntre og tilrettelegge for dårlige vaner. Intensjonene er som regel gode. Så snakk med dem. Påpek på en god måte adferd som river ned. Ofte er én samtale nok. Eliminér motspillere og rekrutter medspillere, så øker sjansen for suksess dramatisk.
4. Bruk bestikkelser og omvendt belønning: Bestikkelser kan være forbløffende effektivt, også når du bestikker deg selv. Du kan også bruke omvendt belønning. Det ligger i menneskets natur å tenke kortsiktig. En glede i dag veier mye tyngre enn belønningen du ikke får i morgen. Bruk denne innebygde irrasjonaliteten til din fordel. Snu økonomien på hodet, og sørg for at feil adferd koster. Min coach fikk meg en gang til å gå med på at han skulle gi 500 av mine kroner til en organisasjon jeg foraktet hver gang jeg ikke gjorde som jeg sa. De fikk aldri en krone.
5. Kontroller omgivelsene dine: Våre omgivelser styrer våre tanker, følelser og handlinger i overraskende stor grad. Skal du ha kontroll over livet, må du også ta kontroll over miljøet. Lær å bruke avstand, signaler, og verktøy i din favør, og du verver miljøet som en sterk alliert. Fjern fristelser og påminnelser om det som var, omgi deg med symboler for å minne deg om det som kommer.

Husk at alt handler om perspektivet du inntar. Når du endrer måten du ser på, endrer det du ser på seg også.

God tirsdag.

Landbruk i New York og innovasjon i Oslo: Ikke umulig, men nokså usannsynlig.

Det er den uken i året igjen: Oslo Innovation Week.

Arbeidstakerne i hovedstaden i et av verdens mest gjennomregulerte samfunn innprentes at de må tenke nytt og annerledes og utenfor boksen.

Helst før de går for å hente barn i barnehagen.

En innovasjonsuke i Oslo er et paradoks. Det er som om du skulle snuble over Landbruksveka på Manhattan eller Lusekoftedagene i Istanbul.

Det føles litt forunderlig malplassert.

Som å oppfordre folk til å pløye asfalten i New York og dyrke poteter.

Innovasjon er et fyndord. Vi er gjennom de siste tiårene innprentet hvor nødvendig det er, og byen har tatt det på alvor ved å etablere den årlige Oslo Innovation Week.

Det er bare et problem:

Vi blir ikke mer innovative.

Snarere tvert imot.

Ennova og HR Norge har lagd en oppsummering av de norske resultatene  fra årets European Employee Index (EEI) i brosjyren «Jakten på arbeidsgleden». Et kapittel er viet innovasjon. Og det står ikke bra til.

Norge ligger under gjennomsnittet i EU, milevis bak våre nordiske naboland, og trenden er negativ.

Vi går baklengs inn i fremtiden.

Og her er de dårlige nyhetene:

Det er din skyld.

EEI forteller oss at innovasjon starter hos den enkelte. Medarbeidernes personlige egenskaper har 60% viktighet. Deretter kommer rammebetingelsene i den enkelte virksomhet med 40% viktighet.

Så der fikk du den. Det er deg det er noe galt med.

Ikke har du initiativ (34%), ikke er du nysgjerrig (20%) og hver gang du nærmer deg flytsonen (6%) ringer de fra barnehagen og sier at guttungen din har fått snue.

Nei, dette tror jeg ikke på.

Ja, innovasjon starter med den enkelte. Men det skal også være høyt under taket der nye tanker skal tenkes. Og den ytterste takhøyden er det verken de ansatte eller arbeidsgiverne som skaper.

Den settes av samfunnet.

Rapporten navngir de tre viktigste rammebetingelsene for innovasjon som autonomi (16%), rom for nyskapning (14%) og tillit og respekt (10%). Arbeidsgiverens jobb er å skape disse rammebetingelsene. Men du kan aldri bygge et rom som er større enn huset det er i.

Hvordan står det til med disse rammebetingelsene i politikken og byråkratiet i byen vår?

Jeg tipper at i løpet av de fem dagene Oslo Innovation Week varer, kveles 3-5 nyetablerte selskaper av byråkrati, inkompetente saksbehandlere, stivbente skattemyndigheter og regulatoriske tvangstrøyer.

De tre faktorene næringslivet trenger å legge vekt på, er de samme rammebetingelsene næringslivet trenger fra myndighetene. Og slik ser det ut:

• Autonomi: De samme myndigheter som oppfordrer til at vi skal tenke utenfor boksen har begrenset arbeidslivets spillerom med et nettverk av avtaler, lover, forskrifter og skrevne og uskrevne regler. Kommunal innovasjon hva gjelder å tilrettelegge for innovasjon er fraværende, med et unntak for selve Oslo Innovation Week. Alt henger sammen med alt. Jeg våger å påstå at lukningstidene i barnehagen og de uforutsigelige timeplanene i skolen er det største hinderet for innovasjon i det norske samfunnet. Heldagsskole og kveldsåpne barnehager er to av mange innovative grep kommunen selv kunne gjort for å tilrettelegge for større innovasjon i Oslo.
• Rom for nyskapning: Google og andre innovative virksomheter er kjent for sin 20%-modell. Arbeidstakerne kan bruke en dag i uken til å jobbe med prosjekter de brenner for. En lang rekke av selskapets eksisterende produkter startet med en ansatt som hadde en idé og brukte sin 20%-tid til å utvikle den. Hvis Oslo og Norge mente på alvor at innovasjon er viktig, ville de tatt kontantstøtten til småbarnsforeldre og gitt til småbedriftsforeldre på betingelse av at de brukte det til å skape dette nødvendige rommet for nyskapning i sin egen virksomhet.
• Tillit og respekt: Det er lite gjensidig tillit og respekt mellom samfunn og næringsliv. Næringslivet er suspekt, og tenker bare på egen profittmaksimering. Forretningsfolk anses som potensielle lovbrytere inntil de har skrudd samfunnet for så mange milliarder at de blir tilgitt og glorifisert i stedet. Og vice versa er tilliten og respekten småbedrifter har for myndighetene nokså lav.

Så finnes det en rammebetingelse til som ikke nevnes spesifikt i EEI-rapporten: Velferd.

«Innovasjon er nødvendig for å overleve», står det i rapporten.

Svaret fra den jevne nordmann vil være: «Jaså. Hvordan det?»

God tirsdag.

Tirsdag morgen sendes som ukebrev til nå nesten 1100 abonnenter hver – jepp! – tirsdag morgen. Vil du abonnere, gjør du det i høyre spalte eller herfra. Jeg setter også stor pris på om du vil dele artikkelen med dine venner og kjente på sosiale nettverk eller via epost. Alle knapper finner du under.

Hva kan talentjegere lære av oljeindustrien?

Nest etter tomme oljebrønner er mangel på talenter den største utfordringen Norge står ovenfor.

Behovet for kvalifisert arbeidskraft har aldri vært større enn det er i dag. Vi lever definitivt i kunnskapssamfunnet. Mer og mer av verdiskapningen skapes i våre hjerner og hjerter, ikke av våre hender.

Likt oljeindustrien, har utsiktene vært mørke en stund. Utfordringene står i kø. Vi skriker etter kloke, velutdannede hoder.

Ulikt oljeindustrien krever ikke talentbrønnene noen millioner år med fossilisering før de kan utnyttes igjen. Det er en fornybar ressurs.

Men fossilisering er likevel en stor utfordring.

I 2030 er 17 prosent av befolkningen over 67 år.

I 2050 er mer enn hver femte innbygger i Norge over 67 år.

Så nå som likhetene og forskjellene er slått fast, kan vi lære noe av hverandre, vi som jakter på talent, og vi som jakter på olje?

I det siste gigantfunnet i Nordsjøen fremholdes to viktige suksesskriterier:

• Nye tanker: Det nye feltet ble funnet «rett utenfor vår egen stuedør», som konserndirektør Tim Dodson i Statoil uttrykte det overfor Aftenposten. Det krevde nytenkning – nye perspektiver kombinert med klassisk, velprøvd kompetanse. «De fant ingenting før de snudde bunken og tenkte nytt», skriver også Aftenposten. Vi «så etter andre strukturer i grunnfjellet … og brukte både kreativitet og god gammeldags geologisk metode».
• Ny teknologi: Teknologiske fremskritt er den kanskje viktigste enkeltfaktoren når det gjelder å utnytte eksisterende ressurser bedre, men også i det å finne frem til nye ressurser.

La oss tenke litt høyt og se om og hvordan disse suksesskriteriene kan brukes for å holde tritt i jakten på nye talenter og ivaretakelsen av de eksisterende.

I Pablo Coelhos The Alchemist (Alkymisten) drar hovedpersonen ut på en lang reise for å lete etter en skatt. Når han til slutt kommer hjem oppdager han at skatten har ligget rett foran nesa hans hele livet.

I jakten på talenter finnes det minst fire ulike «brønner». De fleste  fokuserer bare på den ene: Unge, nyutdannede norsktalende mellom 25 og 40.

De tre andre talentbrønnene ligger der rett utenfor stuedøren og bobler av uutnyttet energi.

1. De grå. Når fødselsdatoen din inneholder et år som er mer enn 40 år tilbake i tid, skjer det noe underlig med CV’en din. Før kom den øverst i bunken, nå går den rett i «hovedarkivet» – det vil si søppelbøtta. Våre fordommer mot arbeidstakere over 40, 50 og 60 år er høyst tilstedeværende. De få som har overvunnet egne fordommer og er villige til å satse på «eldre» arbeidstakere har et konkurransefortrinn. De andre lever en villet tragedie.
2. De urørlige. Og da mener jeg ikke «untouchables», men folk som ikke kan røre seg like godt som gjennomsnittet. Rullestol, uførlighet og nedsatt funksjonsevne virker fremdeles som en diskvalifikator, selv når oppgaven som skal utføres først og fremst krever et godt hode, ikke en god kropp. Denne historien sier noe om hva vi går glipp av.
3. De nyankomne. Ti prosent av Norges befolkning – og en av fire innbyggere i Oslo – har en etnisk bakgrunn som ikke inkluderer brunost og langrennsski. Få norske ungdommer legger så mye innsats i å få en god utdannelse som disse. Ofte har de kvaliteter som ikke vektlegges av norske arbeidsgivere. En slik kvalitet er en bedre forståelse av andre kulturer og tenkesett; en annen er mobilitet – villighet til å jobbe ute i verden. Noen norske virksomheter har oppdaget denne gullgruven av kompetanse. De vil helst ikke snakke høyt om sitt funn, av frykt for å skape et gullrush. Men nå er det sagt.

Hvordan kan ny teknologi brukes til å finne og ta vare på talent?

Teknologi i tradisjonell forstand peker mot sosiale nettverk, fjernarbeid og outsourcing til andre land. Det er kjedelig og gjennomdiskutert. Tenk heller på teknologi som anvendelse av et sett teknikker, for eksempel:

1. Ledelsesteknologi: I boken «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us« omtaler Daniel Pink den rådende ledelsesfilosofien, som i bunn og grunn handler om å administrere arbeidstakere, som en «foreldet teknologi». Den har stort sett vært uforandret siden 1800-tallet. Han etterlyser og beskriver organisasjoner som tenker annerledes hva gjelder de tre fremste indre motivasjonsfaktorene for arbeidstakere i det 21. århundre: autonomi, mestring og mening. Dette er ganske på linje med hva Tirsdag morgen-leserne stemte frem i forrige uke som de viktigste faktorene for å skifte jobb.
2. Kulturteknologi: En god bedriftskultur er viktig for å tiltrekke seg og beholde talenter. Kultur er organisk. Det er natur i utfoldelse. Gode virksomheter dyrker fram sin bedriftskultur som en velholdt hage. Teknologiske innovasjoner som forenkler dette gartnerarbeidet har kommet som perler på en snor gjennom de siste tiårene. Trening av emosjonell, sosial og relasjonell intelligens, team-arbeid og innsikt i betydningen av medlidenskap for opplevd lykke er komponenter i denne teknologiske revolusjonen.
3. Presentasjonsteknikk: I salg er det alltid bedre om kjøperen kommer til deg enn om du jakter på kjøperen. Så også i rekruttering. Men du skal ikke tiltrekke deg hvem som helst, du skal tiltrekke deg de du vil ha. Min partner Curious AS har nettsider som sprudler av glede. Mange sender spontane forespørsler om jobb via nettsidene når de kommer inn. Sidene signaliserer noe om hva slags mennesker vi ønsker. Google trenger en annen type folk. For noen år siden kjøpte Google plakatplass langs motorveier i USA hvor det stod {First 10 digit prime in consecutive digits of e}.com. Ikke mer enn det. Knekket du gåten, kom du fram til en nettside for jobbsøkere.

I vår teknologiske tidsalder er det – paradoksalt nok – ikke lenger klassisk teknologi som er det viktigste suksesskriteriet. Teknologi er som strøm, alle har det. Skal vi skille oss ut i konkurransen trenger vi dyktige, selvmotiverte mennesker. Skal vi trekke til oss disse må vi våge å tenke utenfor boksen samtidig som vi ser på hvordan vi selv er skrudd sammen og fremstår utad.

Så hvis vi skal lære noe av oljejegerne, så er det:

• Ikke gå over bekken etter vann, skattene kan ligge rett utenfor din egen stuedør.
• Oppgrader virksomhetens organiske infrastruktur til operativsystemer som er tilpasset det 21. århundres krav og forventninger.
• Tenk på hvordan du fremstår utad, og sammenhold dette med bildet du har av de ideelle ansatte i virksomheten.

Og ha for øvrig en riktig god tirsdag.

Paal Leveraas er coach, journalist, foredragsholder og (tross alt) teknologientusiast (siste: nå kan du til og med booke møte med meg på nett! Moro!), og er mannen bak ukebrevet Tirsdag morgen. Hvis du liker det du leser, blir jeg veldig, veldig glad om du deler med dine sosiale nettverksforbindelser via en av deleknappene.

Uuups ... I'm sorry!

Rådgivere til  politikere og toppledere har skjønt at det kan lønne seg å si unnskyld. De som ennå ikke har sett verdien av å legge seg flat når de har tråkket i salaten, kan nå få det sort på hvitt.

Benjamin Ho og Elaine Liu har undersøkt om det lønner seg for leger å si unnskyld. Deres forskningsrapport viser at det er vedlig lønnsomt. Utbetalinger for feilbehandlinger går ned med mellom 14 og 73 prosent. I spesielt alvorlige saker har et unnskyld spart legene for opp mot en halv million kroner.

Unnskyldningene kommer lettere i de mer enn 30 statene I USA som har innført lover som sier at det okay å si unnskyld, og at det ikke skal kunne brukes mot deg i en rettssak.

Loven er laget for å oppmuntre til kommunikasjon mellom leger og deres feilbehandlede pasienter. Legene er oppdratt til å ikke si unnskyld av frykt for at det skal kunne brukes mot dem i retten.

Hvorfor respekterer vi noen ledere selv om de oppfører seg som en bavian sluppet løs i fruktbutikken?

Vi har alle våre historier om lederskap. Forunderlig mange av dem vil inkludere en leder hvor et utsagn dekker det meste: Han var en drittsekk.

Men disse lederhistoriene målbærer ikke alltid frustrasjon og oppgitthet. Oppsiktsvekkende ofte fortelles de med beundring.

Når beundrer vi en drittsekk, og når finner vi ham kun avskyelig?

Forskjellen ligger i det enkle ordet integritet.

Integritet kommer fra ordet integer, som betyr hel. Et godt norsk uttrykk er ordet helstøpt.

Den helstøpte drittsekken står på et solid fundament. Han er konsistent i sin avvikende adferd. Han er forutsigbar i all sin uforutsigbarhet. Han vil noe som er større enn seg selv.

Det syns, og det gir tillit, respekt og et ønske om å følge.

Men balansen mellom en beundret drittsekk og en vi bare må tåle er hårfin, og det er lett å trø over streken.

En lekse IMF-sjefen Dominique Strauss-Kahn lærte av en stuepike på et hotell i New York.

Norge er et romslig samfunn. Vi har og har hatt relativt mange kontroversielle og fargerike lederfigurer, både i næringslivet, det offentlige og i politikken.

Ikke alle er helstøpte.

Men alle har hatt mot til å være annerledes.

Det er noe av det farligste og modigste et menneske kan gjøre.

Det er lederskap slik lederskap skal være.

Del gjerne dine historier om ledere som våget å være annerledes i kommentarfeltet under. 

God tirsdag.

Ukebrevet Tirsdag morgen skrives og sendes ut hver tirsdag morgen av Paal Leveraas. Lær mer på denne siden.